AGILE TRANSFORMATION – STARTEN SIE MIT UNS DURCH

Autoren: Niklas Kern, Marco Mücke, Alexander Axthelm, Hendrik Heine

Die 7 Erfolgskriterien für die agile Transformation

„Agile Transformation“ – an diesen zwei Worten kommen Unternehmen heutzutage kaum vorbei. Branchenübergreifend erfordert die anhaltende Digitalisierung eine zunehmende Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit von Unternehmen. Speziell die hohe Dynamik der Märkte und die immerzu steigende Konkurrenz erhöhen den Druck. Zahlreiche Unternehmen stehen davor, sich für die Zukunft neu aufzustellen oder befinden sich schon inmitten der agilen Transformation.

Doch was bedeutet eigentlich „Agile Transformation“? Unter der agilen Transformation verstehen wir bei SEVEN PRINCIPLES und Scaled Innovation die Weiterentwicklung eines Unternehmens basierend auf agilen Werten und das Etablieren einer darauf aufbauenden Unternehmenskultur. Durch agile Arbeitsweisen haben Unternehmen die Chance, schneller auf sich ändernde Kundenwünsche zu reagieren, die Produktivität zu erhöhen und dadurch das „Time-to-Market“ zu reduzieren. Besonders im Vergleich zu klassisch agierenden Unternehmen entsteht damit ein deutlicher Wettbewerbsvorteil. Allerdings stellt die unternehmensweite Umstellung der Arbeitsweise Organisationen auch vor große Herausforderungen.

Die 7 Erfolgskriterien

Als beratende Experten für die Digitalisierung und agile Arbeitsweisen, liegt unser Schwerpunkt auf der Begleitung von Unternehmen jeder Größe durch die agile Transformation. Basierend auf unseren Praxiserfahrungen haben wir 7 Kriterien erarbeitet, die wir als essenziell für die erfolgreiche Umsetzung der agilen Transformation ansehen:

Die Veränderung muss in den Köpfen der Führungskräfte und der Mitarbeiter stattfinden. 1. Starke Führung, 2. Motivierte Vision, 3. Klares Zielbild, 4. Realistsische Erwarungshaltung und transparentes Vorgehen, 5. Einbindung der Interessenvertreter, 6. Ergebisorientierte und inkrementelle Arbeit, 7. Kontinuierliches Lernen und Verbessern
Die Veränderung muss in den Köpfen der Führungskräfte und der Mitarbeiter stattfinden.

1. Starke Führung

Für eine erfolgreiche Transformation muss der Wandel gelebt werden – von der Vorstands- bis zur Arbeitsebene. Dies beinhaltet ein klares Bekenntnis, konsequente Unterstützung, sowie das Vorleben der neuen, agilen Denk- und Arbeitsweise. Insbesondere das Management hat die zentrale Rolle als Führungskraft und Unterstützer des Wandels zu agieren, als Vorbild zu fungieren und die Teams sicher durch die agile Transformation zu manövrieren.

2. Motivierende Vision

Eine ganzheitliche und motivierende Vision vermittelt allen Mitarbeitern des Unternehmens eine klare Richtung für die Zukunft. Authentizität und Verständlichkeit der Vision sind dabei ebenso wichtig wie deren
transparente Kommunikation. Nur so kann ein glaubwürdiges “Wir-Gefühl” vermittelt werden und Begeisterung für die agile Transformation entstehen. Durch Schaffung dieser Grundlage ist es möglich, dass sich das “agile Mindset” im Unternehmen verbreitet, sodass die Vision umgesetzt werden kann.

3. Klares Zielbild

Aus der übergeordneten Vision des Unternehmens leitet sich das strategische Bild ab, das die zukünftigen Strukturen und Fähigkeiten des Unternehmens widerspiegelt. Darauf abgestimmt entsteht die Taktik, mit welcher die Vision realisiert werden soll. Es gilt ebenfalls zu bestimmen, welche Kompetenzen im Unternehmen vorhanden sein müssen. Wichtig ist eine unternehmensweite Kommunikation der Strategie sowie die regelmäßige Prüfung und Validierung der Ergebnisse im Verlauf der agilen Transformation.

4. Realistische Erwartungshaltung und transparentes Vorgehen

Der Wandel von alteingesessenen, klassischen Strukturen und Methoden hin zur agilen Organisation findet nicht innerhalb kürzester Zeit statt. Die Erwartungshaltung an die Umsetzungsgeschwindigkeit sollte sich an den vorhandenen Kapazitäten orientieren. Je weniger interne oder externe Kapazitäten zur Verfügung stehen, desto geduldiger muss die Umsetzung erfolgen. Die Qualität bestehender Produkte und Services sollte unter einer Transformation nicht leiden. Insbesondere sollte darauf geachtet werden, das Personal nicht übermäßig zu belasten. Daher ist basierend auf einer realistischen Erwartungshaltung ein transparentes Vorgehen notwendig. Ein strukturierter Ansatz unterstützt die agile Transformation. Dieser zeigt auf, wie Coachings, Trainings, Mitarbeiterentwicklung, Beratung, etc. in die Umsetzung integriert werden und verschafft einen transparenten Überblick über das Vorgehen.

5. Einbindung der Interessensvertreter

Alle zentralen Interessensvertreter (u.a. Betriebsrat, Personalentwicklung, Finanzen, Compliance, Kunden) müssen frühzeitig in den Transformationsprozess eingebunden werden, um diesen unterstützend zu begleiten. Die gemeinsame Bearbeitung übergreifender Themenbereiche wie agile Budgetierung, Controlling und Karrierepfade in der neuen Organisation, hilft, das Unternehmen neu auszurichten. Offene und konstruktive Debatten der Interessensvertreter sind der Schlüssel für eine erfolgreiche Umsetzung der Transformation und decken fortlaufend Verbesserungspotentiale auf.

6. Ergebnisorientierte und inkrementelle Arbeit

Ausgehend von einem gemeinsamen Zielbild müssen Etappenziele definiert und deren Erreichung nachgehalten werden. So gelingt es über alle Ebenen bis hin zum einzelnen Mitarbeiter sicherzustellen, dass gemeinsam auf die übergreifende Zielsetzung fokussiert hingearbeitet und die Vision unterstützt wird. Die Umsetzung erfolgt agil, durch inkrementelle Lieferung und Erfolgskontrolle. Die Reflektion der Teilergebnisse ermöglicht den Fortschritt regelmäßig zu überprüfen und zeitnahe Kurskorrekturen, frei nach einer agilen Arbeitsweise, vorzunehmen. Hierbei ist der Einsatz eines diagnostischen Tools hilfreich.

7. Kontinuierliches Lernen und Verbessern

Die Verankerung der agilen Verhaltens- und Denkweisen in der Unternehmens-DNA ist ausschlaggebend für den langfristigen Erfolg der agilen Transformation. Nur durch den Drang zur kontinuierlichen Verbesserung und der damit verbundenen Veränderung kann die Organisation Lösungen für noch unbekannte Probleme entwickeln. Feedback-Zyklen über alle Ebenen unterstützen systematisch erfolgreiche Vorgehensweisen zu identifizieren, zu teilen und Innovationen zu fördern.

Unsere Erfolgskriterien adressieren die Hauptherausforderungen in agilen Transformationen.  Quelle: CollabNet VersionOne, 13th annual state of agile report (2018)
Unsere Erfolgskriterien adressieren die Hauptherausforderungen in agilen Transformationen. Quelle: CollabNet VersionOne, 13th annual state of agile report (2018)

Agile Transformation bedeutet Veränderung

Die Transformation von klassischen hin zu agilen Arbeits- und Denkweisen stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Beachtet man jedoch einige Erfolgskriterien, können viele Hindernisse von Anfang an umgangen werden. Dabei sind diese Kriterien für Unternehmen jeder Größe und auf jeder Ebene innerhalb der Organisation gleichermaßen relevant. Besonders eine transparente Kommunikation, die Unterstützung auf allen Ebenen und der Wille zur kontinuierlichen Verbesserung, gepaart mit fortlaufenden Reviews, sehen wir bei SEVEN PRINCIPLES und Scaled Innovation als essenziell für eine erfolgreiche agile Transformation an. Wie denken Sie über die agilie Transformation und wie leben Sie diese in Ihrem Unternehmen?

Unser Expertenteam

Sie haben Fragen zum Thema “Agile Transformation”? Dann kontaktieren Sie uns. Unsere Experten stehen Ihnen gerne zur Verfügung.


Manuel Ruano
Head of Telecoms
manuel.ruano@7p-group.com
SEVEN PRINCIPLES AG


Alexander Axthelm
Managing Partner
alexander.axthelm@scaled-innovation.com
Scaled Innovation GmbH



Entwickler & Designer – Tipps für interdisziplinäre Zusammenarbeit

Innerhalb Softwareentwicklungsteams ist die Beziehung zwischen der Entwicklung und dem Design eine ganz besondere. Beide können nicht ohne einander funktionieren – die erfolgreiche Arbeit des anderen ist für ihr eigenes Werk essentiell. Arbeiten (UX/UI-)Designer und Programmierer eng zusammen, kann es so natürlich auch schnell zu Reibungen kommen, und das kann das gemeinsame Projekt gefährden. Das Zauberwort, um diese Probleme zu lösen, lautet interdisziplinäre Zusammenarbeit. Doch fangen wir erst mal von vorne an:

 

Ein Beispiel aus einem interdisziplinären Projekt, bedingt durch mangelnde Absprache:

Designer A ist stolz auf seinen kreativen Output und beharrt auf seinen gestalterischen Vorgaben, die er auch so im fertigen Produkt wiederfinden möchte. Entwickler B sieht in diesen Vorgaben allerdings zuerst einmal die mangelnde Umsetzbarkeit. Diese Beschränkungen wiederum waren Designer A nicht bekannt, und er meint, dass Entwickler B ihn davon hätte in Kenntnis setzen müssen. Entwickler B hingegen hält diese für selbstverständlich.

Wer im Endeffekt Recht hat, ist für das Projekt völlig irrelevant. Sicher ist nur, dass es einen Schaden davonträgt.

 

Diskrepanzen dieser Art kommen zwischen Developern und Designern leider recht häufig vor.

Aus diesem Grund widmet sich dieser Artikel einer Annäherung der zwei Disziplinen, um diese unwahrscheinlich wichtige Beziehung ein Stück weit zu verbessern.

 

Interdisziplinäre Kollaboration bei SEVEN PRINCIPLES

SEVEN PRINCIPLES arbeitet agil. Ein Kerngedanke dieses Arbeitsmodells: die interdisziplinäre Zusammenarbeit.

Bei 7P arbeiten wir mit vielen Kollegen aus unterschiedlichen Fachbereichen zusammen, die auch jederzeit bereit sind, mit ihrer Expertise einem anderen Kollegen zu helfen – sei es durch aktive Mitarbeit oder einfach durch einen Rat bei einem besonders schwerwiegenden Problem.

 

Bei der Softwareentwicklung kann das zum Beispiel so aussehen: Der Designer hat eine konzeptionelle Idee im Kopf und würde sie gerne testen. So sucht er sich zwei Entwickler innerhalb seines Projektteams und setzt sich mit ihnen ein paar Stunden zusammen, um einen benutzbaren Prototypen für seine Idee zu bauen. Wenn dieser dann die erhofften Ergebnisse bringt, ist das großartig. Wenn nicht, ist man zumindest um die Erkenntnis reicher, wie es nicht geht.

Eine gute Möglichkeit zum interdisziplinären Austausch können auch regelmäßige, offene Fachgruppenmeetings sein. Man kann hier sein Problem einigen Kollegen vorstellen, die mit einem ganz anderen Auge draufschauen und möglicherweise Lösungsansätze finden, auf die man selbst gar nicht kommen würde.

 

Ein echtes Fachgruppenmeeting sieht natürlich weniger nach einem Stockfoto aus, doch kommt der interdisziplinäre Zusammenarbeit sehr nahe.

 

Rollenverteilung im agilen Kontext

Die interdisziplinäre Zusammenarbeit ist bei uns essentieller Bestandteil aller Projekte. Kommunikation, Kollaboration und Ideenaustausch sind allerdings auch immer eine Herausforderung, wenn unterschiedliche Disziplinen aufeinandertreffen.

 

Wie sehen die möglichen Probleme nun aus? Und vor allem: Wie kann man sie vermeiden?

 

Wollen Designer und Entwickler erfolgreich zusammenarbeiten, müssen sie sich entgegenkommen. Jedem Mitarbeiter muss daran gelegen sein, die Arbeit seines Kollegen so leicht wie möglich zu machen und nicht zu behindern. Eben so, wie man es sich andersherum auch wünschen würde.

Dabei ist die althergebrachte Aufteilung aus dem Wasserfallmodell „erstens Design, zweitens Entwicklung“ bei einer agilen, adaptiven Arbeitsweise nicht mehr sinnvoll. Zwar bedarf es häufig einiger früher Designentscheidungen, um die Entwicklung voranzutreiben, der Designer sollte zur Optimierung seiner Arbeit aber weiterhin ins fortlaufende Projekt involviert sein.

 

Ein möglicher Lösungsweg: Vor der Umsetzung startet der Designer mit der Erstellung einer generellen „Experience“ (Flowchart, Navigationsstruktur, etc.). Die detaillierte, pixelgenaue Designarbeit wird daraufhin immer einen Sprint vor der Implementierung durch den Entwickler erstellt. Es wird also immer das designt, was im nächsten Sprint entwickelt werden soll. So ist zum einen eine Struktur und zum anderen die langfristige Verfügbarkeit des Designers für das Projekt gewährleistet, falls nachträglich Änderungen vollzogen werden müssen.

 

Wie auch immer man bei der Zusammenarbeit nun vorgeht: Bei alldem ist jederzeit ein gemeinsamer Informationsstand zu gewährleisten. Wenn alle Teammitglieder auf dem gleichen Wissensstand sind, können sie am besten voneinander profitieren.

 

Spielregeln für eine erfolgreiche interdisziplinäre Zusammenarbeit

Einer der ersten Fehler, die man in einem interdisziplinären Team machen kann, ist nicht früh genug zu kommunizieren.

Wer eng im Team zusammenarbeitet, muss einen gemeinsamen Weg finden. Deshalb sollte zu Beginn jedes Projekts eine Erwartungshaltung definiert werden. Strukturen und Prozesse sollten zudem aufeinander abgestimmt werden. Will man zum Beispiel inkrementell arbeiten oder fühlt man sich mit etwas mehr Vorarbeit wohler?

Des Weiteren sollte Klarheit über die Vorgehensweise beider Seiten herrschen und ein gemeinsamer Standard festgelegt werden.

  • Für welche Screengrößen braucht der Entwickler Designs?
  • Weiß der Designer, wie zum Beispiel Layout Constraints funktionieren?
  • Wurde über das Wording gesprochen?
  • Wie sieht es mit Margins, Paddings, Grids aus?
  • Wie sollen dynamische UI-Elemente agieren?
  • Wurde der Userflow von beiden Seiten durchdacht?

Wenn diese Dinge vorher geklärt wurden, spart man sich nachher viel Zeit und Mühe.

 

Einen großen Schritt in Richtung beiderseitigem Entgegenkommen kann der Designer mit einem einfachen Grundsatz machen: Genauigkeit. Bezüglich der User Experience heißt das beispielsweise, dass der Userflow lückenlos und ohne Sackgassen funktionieren sollte, um den Entwickler nicht mit offenen Fragen zurückzulassen. Beim User Interface Design ist damit die Pixelgenauigkeit gemeint, die Fehlinterpretationen bei der Implementierung so weit wie möglich einschränkt.

Regelmäßige „Pair Programming“-Sessions zwischen Programmierer und Designer können dabei letzte Zweifel beseitigen: Der Entwicklungsfortschritt wird regelmäßig gemeinsam begutachtet und eventuelle Designabweichungen werden direkt korrigiert. Dabei lernt man voneinander, und der Programmierer entwickelt so selbst ein Verständnis für Visualität und Gestaltung, während der Designer mit den Herausforderungen der Umsetzung konfrontiert wird.

 

Interdisziplinäre Zusammenarbeit - Pair Programmer

Zwei erfahrene Pair Programmer.

 

Umgang mit Kritik

Ein essentieller Bestandteil für gute interdisziplinäre und agile Zusammenarbeit ist erfahrungsgemäß eine funktionierende Feedbackkultur. Gerade beim Thema Design kann sowohl eine falsche Abgabe als auch Annahme von Kritik zu erheblichen Irritationen führen.

So sollte man sich immer bewusst sein, dass Design von Nicht-Designern immer leicht zu kritisieren ist, weil es greifbarer als z.B. Code ist. Zu einem Interface kann grundsätzlich jeder sagen, ob es ihn anspricht oder nicht. Designkritik (so wie das Design selbst) ist in den meisten Fällen subjektiv. Als Designer muss man lernen, andere Meinungen zu akzeptieren und daraus keinen Frust entstehen zu lassen.

Als Entwickler hingegen sollte man versuchen, in seiner Ansprache sachlich und respektvoll aufzutreten und seine Meinung auch immer zu begründen. Aussagen wie „Ich mag die Farbe von dem Element nicht, keine Ahnung wieso“ bieten dem Designer keine konkreten Anhaltspunkte, um etwas zu verbessern.

Bei besonders hartnäckigen Debatten kann es außerdem helfen, die Teamkollegen hinzuziehen. Oftmals ist hier ein Kompromiss die sinnvollste Lösung.

 

Was kann man noch tun?

Einen grundsätzlichen Gedanken kann man bei allen aufgelisteten Punkten wiederfinden: Designer und Entwickler müssen versuchen, sich in ihr Gegenüber hineinzuversetzen.

 

Zum Abschluss noch ein Tipp dazu: Generell kann jeder Designer in hohem Maße davon profitieren, wenn er (mit Hilfe eines Developers) einfach mal selber etwas programmiert, zum Beispiel eine Mobile App in Android Studio oder Xcode. Erst beim Selbermachen wird die Arbeitsweise von Entwicklern so richtig verstanden. Genauso kann der Entwickler einiges lernen, wenn er dem Designer beim Bauen eines Interfaces mit dem Grafiktool seiner Wahl über die Schulter schaut oder – noch viel besser – es selbst einmal versucht.

 

Die Möglichkeiten sind da, um Kenntnisse aus der anderen Disziplin zu erlangen. Also nutzen wir sie doch einfach auch!

Interdisziplinäre Zusammenarbeit - Am besten versetzt man sich in den Kollegen hinein

 

Kontakt

Wie sind Ihre Erfahrungen zu diesem Thema? Wir freuen uns über Ihre Kommentare.

Weitere Information zu unserem AMR Team finden Sie hier auf unserer Seite:
https://www.7p-group.com/leistungen/application-development-management/

Oder nehmen Sie direkt Kontakt zu unserem Team auf:
https://www.7p-group.com/kontakt-3/

 

Chancen und Herausforderungen agiler Vorgehensweisen

Wann agile Vorgehensweisen und leichtgewichtige Dokumente an ihre Grenzen kommen

Seit Jahren wächst der Hype um agile Vorgehensweisen, wobei sich der Hype in den vergangenen Jahren, zusammen mit den Themen Digitalisierung und Industrie 4.0 exponentiell gesteigert hat. Fast täglich erscheinen neue Artikel, White-Paper, Management-Präsentationen oder gar ganze Bücher, die Agilität als eine Art Wunderwaffe predigen. Agile Vorgehensweisen sollen helfen, der stetig steigenden Komplexität und dem Bedarf einer immer kürzer werdenden Time-To-Market gerecht zu werden. Aber ist es tatsächlich der Fall, dass mit agilen Vorgehensweisen nun – mehr als 30 Jahre nach Brooks Aussage: „there is no silver bullet in software engineering“ – endlich ein Allheilmittel gefunden wurde, um Software mit besserer Qualität in kürzerer Zeit zu liefern?

[den vollständigen Artikel finden Sie im Objektspektrum Online-Themenspezial Requirements Engineering]